Jack Welch Ve General Electric Yolu – Robert Slater (Kitap Özeti)

ge-logo1980’de Welch’in General Electric adlı firmayı almasından bir yıl önce, şirket çok iyi kazanıyordu ya da çoğu insan böyle düşünüyordu. 1,5 milyar doları kar olmak üzere 25 milyar dolarlık satışı vardı ve ülke çapında işletme okullarının kullandığı yöntemle ilgili popüler ders kitaplarının bir çoğu onu örnek bir organizasyon diye nitelendiriyorlardı.

Yine de GE’nin başkanı Welch endişeliydi. Yapısında, ürünlerinde ve boyutlarında başı büyük değişimler yapmazsa, GE’nin sarsılacağından endişe duyuyordu.

O tarihte GE’nin 350 biriminin içinde yalnızca aydınlatma, güç sistemleri ve motorlar pazarında liderdi ve yine üç GE ürününün ihracat pazarında iyi bir payı vardı.

İşte böyle bir durumda, Welch yeni stratejisinin en önemli köşe taşı, belirli işletmeleri atıp temizlemek, yalnızca pazara egemen olabilecek işletmeleri elde tutmaktı.

GE’nin elinde kalacak şirketleri Welch üç çember çizerek tanımlıyordu:

Çekirdek Çember: Aydınlatma, büyük aletler, motor, ulaşım, türbin, inşaat ekipmanı
Teknoloji Çemberi: Endüstriyel elektronik, tıbbi sistemler, malzemeler, uzay, uçak motorları,
Hizmet Çemberi: GE kredi şirketi, bilgi, inşaat, mühendislik, nükleer hız.

Welch bu görüşleri çerçevesinde işe koyuldu ve bu çemberin dışındaki şirketleri sattı. Pazarında lider veya ikinci durumdaki çemberlere girebilecek şirketleri aldı.

Welch’e göre, GE’de aşırı şişirilmiş bir bürokrasi mevcuttu ve bu durum, inisiyatifin ve şevkin önünü kesiyordu.

Böylece sorunu teşhis etmiş olan Welch, çözüme mevcut eğitim merkezini geliştirerek başladı. Amacı, öğrenen bir organizasyonu yaratmaktı. Çünkü, ancak küçük bir şirket gibi hareket eden yalın ve çevik bir yapıya ihtiyaçları vardı. Küçük şirketler, daha iyi iletişim sağlar, daha hızlı davranır, liderler açıkça görünür ve daha az israf ederlerdi. Burada anahtar unsur hızdı. Böylece;

– Denetimden hıza,
– Yönetimden liderliğe,
– Kazandıklarını korumadan kazanmaya,
– Bürokrasiye hizmetten müşteriye hizmete yönelen bir yapı oluşturmaya çalıştı.

İşletmenin değişimi çok sancılı olmuş, değişime direnenlerle başa çıkmanın dışında yoğun işten çıkartmalar neticesinde kalan işçilerde bir moral bozukluğu ve endişe durumu hakim olmuştu. Çalışanların kendilerini işletme sahibi gibi hissetmeleri, hız, basitlik ve özgüven sahibi olmaları gerekiyordu. Welch’in çözümü, kökenine bakmadan iyi fikirleri desteklemek, yakalamak ve uygulamak için tasarlanmış olan “çözüm-bul”du.

Çözüm-bul toplantıları, günlük kıyafetleriyle birbirinden ayrılamayan yönetici ve işçi sınıfının ortak hareket etmesini ve fikir üretmesini sağlıyordu. Üç gün sorunlar tartışıldıktan sonra, patron/yöneticiler toplantıya çağrılıyor ve şu üç yanıttan birini vermeleri isteniyordu:

– Öneriyi hemen uygulamaya koymak üzere kabul etmek,
– Öneriye hayır demek,
– Daha fazla bilgi isteyerek kararı ertelemek.

İlk başta çözüm-bul programı yöneticilerle çalışanların arasındaki görünmez duvarları tam olarak yıkamadı. Bunda eski kurum kültürü ve programın yeni bir işten çıkarma aracı olduğu yönündeki söylentilerde etkendi. Oturumlarda ilk önce büyük bir sessizlik hakimdi. Fakat daha sonra programın amacı anlaşılmağa başlandığında ve oturumlarda buzlar kırılmaya başladığında gelişmeler başladı.

Welch, klasik izleyen, gözleyen ve denetleyen yönetici anlayışının geçmişte kaldığını düşünüyordu. Ona göre bu tarz bürokratik yöneticiler yani “aşırı yönetenler” şirketin hantallığına katkı sağlıyorlardı. Ona göre yönetim, işlerin nasıl yapılabileceği konusundaki net vizyonu ortaya koymalıydı. Yöneticiler, işi yavaşlatırken, liderler hızlı ve pürüzsüz bir işleyiş için gerekli kıvılcımı verirlerdi.

Bu çalışmalar sonunda Welch kendisiyle birlikte vizyonu paylaşabilecek ve değişimi sırtlayacak yönetici takımını oluştururken, yöneticileri tiplere ayırmıştı;

A Tipi: Taahhütlere uyar ve değerleri paylaşır. En başarılı ve korunması gereken yönetici tipidir.
B Tipi: Taahhütleri gerçekleştiremezse de değerleri paylaşır. Bunlara gelişmeleri için şans verilir.
C Tipi: değerleri paylaşmaz. GE onlardan kurtulmalıdır.

GE’nin 1981 sonrası büyük gelişim ve yenilenmesinin mimarı Welch gerçek bir liderdir. Çünkü herkesin her şeyin yolunda gittiğini düşündüğü bir anda radikal değişikliklere olan ihtiyacı gören tek kişidir. Bu ileri görüşlülüğü 1981 yılında 21 miyar dolar olan GE’nin değerini 2001 yılında 280 milyar dolara yükseltmiştir.

Lütfen Paylaşın:

Share on facebook
Facebook
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
LinkedIn
Share on whatsapp
WhatsApp
Share on email
Email
Share on print
Print

Bunlar da İlginizi Çekebilir:

Online Eğitim Webinar

Online eğitim, webinar ve örgün eğitim hizmetlerimizle kurumunuza ve size bireysel olarak gelişim imkanı sağlıyoruz. Can Demirağ Akademi, ücretsiz online eğitimler, online kurslar ve webinar etkinliklerinin yanısıra ihtiyacınıza uygun çözümler barındırmaktadır.

Devamını Okuyun >>

Kurumsal eğitim ve kişisel gelişim ihtiyaçlarınıza uygun, birbirinden değerli eğitmenlerimiz tarafından sunulan online eğitim, webinar ve örgün eğitim konularımızı görüntüleyin. Özel eğitim talepleriniz ya da katalogda göremediğiniz eğitim konuları için direkt olarak iletişime geçebilirsiniz.

Devamını Okuyun >>
Can Demirağ Eğitim Takvimi

Bireysel eğitim ihtiyaçlarınız için genel katılıma açık ve planlanmış online eğitim, webinar ve örgün eğitim fırsatlarını inceleyin. Ücretli ve ücretsiz eğitimler bu sayfada yer alıyor.

Devamını Okuyun >>

Danışmanlık Hizmetleri Uzmanlığımız olan konularda İhtiyaçlarınızı dinleyip, size özel çözümler sunuyoruz. Akademik bilgiler ile iş dünyası pratiğini bir araya getirip,

Devamını Okuyun >>

Ücretsiz Webinarlar, Online Eğitimler ve birbirinden avantajlı diğer fırsatlar için kayıt olun..