Jack Welch Ve General Electric Yolu – Robert Slater (Kitap Özeti)

ge-logo1980’de Welch’in General Electric adlı firmayı almasından bir yıl önce, şirket çok iyi kazanıyordu ya da çoğu insan böyle düşünüyordu. 1,5 milyar doları kar olmak üzere 25 milyar dolarlık satışı vardı ve ülke çapında işletme okullarının kullandığı yöntemle ilgili popüler ders kitaplarının bir çoğu onu örnek bir organizasyon diye nitelendiriyorlardı.

Yine de GE’nin başkanı Welch endişeliydi. Yapısında, ürünlerinde ve boyutlarında başı büyük değişimler yapmazsa, GE’nin sarsılacağından endişe duyuyordu.

O tarihte GE’nin 350 biriminin içinde yalnızca aydınlatma, güç sistemleri ve motorlar pazarında liderdi ve yine üç GE ürününün ihracat pazarında iyi bir payı vardı.

İşte böyle bir durumda, Welch yeni stratejisinin en önemli köşe taşı, belirli işletmeleri atıp temizlemek, yalnızca pazara egemen olabilecek işletmeleri elde tutmaktı.

GE’nin elinde kalacak şirketleri Welch üç çember çizerek tanımlıyordu:

Çekirdek Çember: Aydınlatma, büyük aletler, motor, ulaşım, türbin, inşaat ekipmanı
Teknoloji Çemberi: Endüstriyel elektronik, tıbbi sistemler, malzemeler, uzay, uçak motorları,
Hizmet Çemberi: GE kredi şirketi, bilgi, inşaat, mühendislik, nükleer hız.

Welch bu görüşleri çerçevesinde işe koyuldu ve bu çemberin dışındaki şirketleri sattı. Pazarında lider veya ikinci durumdaki çemberlere girebilecek şirketleri aldı.

Welch’e göre, GE’de aşırı şişirilmiş bir bürokrasi mevcuttu ve bu durum, inisiyatifin ve şevkin önünü kesiyordu.

Böylece sorunu teşhis etmiş olan Welch, çözüme mevcut eğitim merkezini geliştirerek başladı. Amacı, öğrenen bir organizasyonu yaratmaktı. Çünkü, ancak küçük bir şirket gibi hareket eden yalın ve çevik bir yapıya ihtiyaçları vardı. Küçük şirketler, daha iyi iletişim sağlar, daha hızlı davranır, liderler açıkça görünür ve daha az israf ederlerdi. Burada anahtar unsur hızdı. Böylece;

– Denetimden hıza,
– Yönetimden liderliğe,
– Kazandıklarını korumadan kazanmaya,
– Bürokrasiye hizmetten müşteriye hizmete yönelen bir yapı oluşturmaya çalıştı.

İşletmenin değişimi çok sancılı olmuş, değişime direnenlerle başa çıkmanın dışında yoğun işten çıkartmalar neticesinde kalan işçilerde bir moral bozukluğu ve endişe durumu hakim olmuştu. Çalışanların kendilerini işletme sahibi gibi hissetmeleri, hız, basitlik ve özgüven sahibi olmaları gerekiyordu. Welch’in çözümü, kökenine bakmadan iyi fikirleri desteklemek, yakalamak ve uygulamak için tasarlanmış olan “çözüm-bul”du.

Çözüm-bul toplantıları, günlük kıyafetleriyle birbirinden ayrılamayan yönetici ve işçi sınıfının ortak hareket etmesini ve fikir üretmesini sağlıyordu. Üç gün sorunlar tartışıldıktan sonra, patron/yöneticiler toplantıya çağrılıyor ve şu üç yanıttan birini vermeleri isteniyordu:

– Öneriyi hemen uygulamaya koymak üzere kabul etmek,
– Öneriye hayır demek,
– Daha fazla bilgi isteyerek kararı ertelemek.

İlk başta çözüm-bul programı yöneticilerle çalışanların arasındaki görünmez duvarları tam olarak yıkamadı. Bunda eski kurum kültürü ve programın yeni bir işten çıkarma aracı olduğu yönündeki söylentilerde etkendi. Oturumlarda ilk önce büyük bir sessizlik hakimdi. Fakat daha sonra programın amacı anlaşılmağa başlandığında ve oturumlarda buzlar kırılmaya başladığında gelişmeler başladı.

Welch, klasik izleyen, gözleyen ve denetleyen yönetici anlayışının geçmişte kaldığını düşünüyordu. Ona göre bu tarz bürokratik yöneticiler yani “aşırı yönetenler” şirketin hantallığına katkı sağlıyorlardı. Ona göre yönetim, işlerin nasıl yapılabileceği konusundaki net vizyonu ortaya koymalıydı. Yöneticiler, işi yavaşlatırken, liderler hızlı ve pürüzsüz bir işleyiş için gerekli kıvılcımı verirlerdi.

Bu çalışmalar sonunda Welch kendisiyle birlikte vizyonu paylaşabilecek ve değişimi sırtlayacak yönetici takımını oluştururken, yöneticileri tiplere ayırmıştı;

A Tipi: Taahhütlere uyar ve değerleri paylaşır. En başarılı ve korunması gereken yönetici tipidir.
B Tipi: Taahhütleri gerçekleştiremezse de değerleri paylaşır. Bunlara gelişmeleri için şans verilir.
C Tipi: değerleri paylaşmaz. GE onlardan kurtulmalıdır.

GE’nin 1981 sonrası büyük gelişim ve yenilenmesinin mimarı Welch gerçek bir liderdir. Çünkü herkesin her şeyin yolunda gittiğini düşündüğü bir anda radikal değişikliklere olan ihtiyacı gören tek kişidir. Bu ileri görüşlülüğü 1981 yılında 21 miyar dolar olan GE’nin değerini 2001 yılında 280 milyar dolara yükseltmiştir.

0
Etiketler:
nv-author-image

Can Demirağ

2001 yılından beri kurumsal hayatın içerisinde Can Demirağ. Garanti Emeklilik, Krep Danışmanlık, Axa Sigorta, BNP Paribas Cardif ve Cigna Sağlık Hayat Emeklilik şirketlerinde Pazarlama, Operasyon ve Çağrı Merkezi birimlerinde yönetsel pozisyonlarda önemli görevler aldı.1997 yılında Samsun Anadolu Lisesi’nden, 2001 yılında İstanbul Teknik Üniversitesi İşletme Mühendisliği bölümünden mezun olan Can Demirağ 1980 Samsun doğumlu, evli ve iki çocuk babası.20 yılı aşkın iş dünyası ve yönetim tecrübesini paylaşmak için, 2021 yılı başında Can Demirağ Akademi’yi kurdu. Halen Can Demirağ Akademi, Boğaziçi Enstitüsü ve TSEV(Türk Sigorta Enstitüsü Vakfı) bünyesinde, iş dünyası ve yönetim alanlarında eğitmenlik yapmakta ve danışmanlık hizmetleri vermektedir.